Peter Jansenberger ist Mitgründer und Geschäftsführer der Hohnhaus & Jansenberger Gruppe, einer Beteiligungsgesellschaft mit klarem Fokus auf den kleineren Mittelstand. Mit einem sechsköpfigen Team und einem Fonds von 30 Millionen Euro übernimmt er mehrheitlich Unternehmen zwischen 10 und 50 Millionen Euro Umsatz – überwiegend im produzierenden Gewerbe, Business-to-Business, häufig in Nachfolgesituationen. Im Gespräch mit Julian Molitor erklärt er, wie er sich von klassischem Private Equity abgrenzt, warum Due Diligence alleine nie ausreicht – und welche Überraschungen auch nach 25 Jahren Beteiligungserfahrung noch regelmäßig auf ihn warten.

Julian Molitor: Sie sprechen davon, einem anderen Ansatz zu folgen als klassisches Private Equity. Was meinen Sie damit konkret?

Peter Jansenberger: Wir sehen uns gar nicht als Private-Equity-Investor – wir treten auch nicht als solche auf. Wir verstehen uns als mittelständische Unternehmer. Es gibt drei wesentliche Unterschiede. Erstens: Meine Kollegen und ich sind der zweitgrößte Investor in unserem eigenen Fonds. Ein substanzieller Teil unseres Privatvermögens ist investiert. Wenn etwas schiefgeht, tut es uns also persönlich sehr weh. Wir leben nicht von der Management-Fee, sondern davon, dass die Beteiligungen gut funktionieren. So sollte es auch sein – aber in vielen Fällen ist das heute nicht mehr so.

Zweitens ist es der operative Ansatz: Wir gehen selbst ins Organ, werden tatsächlich Geschäftsführer. Das schließt ein, dass unser Fonds als deutsche KG gewerblich geprägt ist und Gewerbesteuer zahlt. Das ist ein Nachteil, wenn man so will – aber es gehört zu unserem Modell. Und drittens führt das alles zu konservativeren Kapitalstrukturen. Wenn wir einen Betrieb übernehmen, liegt es typischerweise bei 50:50 zwischen Fremd- und Eigenkapital. Selbst wenn es gut läuft und die Ergebnisse stimmen, man aber den gesamten Cashflow für den Kapitaldienst aufwenden muss – sind einem die Hände gebunden bei der Weiterentwicklung des Unternehmens.

Julian Molitor: Wie stellen Sie vor einer Übernahme fest, ob ein Unternehmen wirklich steuerbar ist?

Peter Jansenberger: Wir versuchen, möglichst viel Zeit mit dem Unternehmen zu verbringen – und wenn möglich, auch ohne den bisherigen Inhaber. Es gab Fälle, wo wir nach solchen Gesprächen zum Schluss kamen, dass der Abgang des Inhabers eine so große Lücke hinterlässt, die wir nicht füllen können. Das passiert besonders dann, wenn der Unternehmer sehr enge, persönliche Kundenbeziehungen hat, auf denen das gesamte Geschäftsmodell aufbaut. In solchen Situationen nehmen wir Abstand.

Viel häufiger erleben wir aber das Gegenteil: Andere im Unternehmen scharren schon lange mit den Hufen und hätten gerne mehr Verantwortung übernommen, hatten unter dem alten Inhaber aber nie die Chance. Das sind für uns die interessantesten Situationen – weil plötzlich sehr viel Energie und Potenzial freigesetzt wird.

Julian Molitor: Was sind nach Ihrer Erfahrung die häufigsten Überraschungen nach einer Übernahme?

Peter Jansenberger: Das größte Thema ist die Einschätzung von Menschen – von Führungskräften. Ich mache das seit 25 Jahren, und ich kann mich an wenige Fälle erinnern, wo ich nicht nach der Übernahme noch deutlich dazugelernt hätte. Es gibt Führungskräfte, von denen man beim ersten Kennenlernen sehr angetan ist, und nach ein paar Wochen der Zusammenarbeit merkt man, dass nicht so viel dahintersteckt. Aber es gibt auch das Gegenteil: Leute, die in der Due-Diligence-Phase gar nicht auffallen und sich im Laufe der Zeit als tragende Säulen des Unternehmens entpuppen.

Das zweite große Thema ist die Produktprofitabilität. Im Mittelstand gibt es manchmal echte Legendenbildung darüber, welches Produkt wie rentabel ist. Kalkulationen, die vor 15 Jahren gemacht und seitdem nie aktualisiert wurden – die Kosten haben sich verschoben, der Marktpreis stimmt nicht mehr. Da legt man dann bei jedem Verkauf Geld drauf, ohne es zu wissen. Das ist ein typisches Datenproblem: Bauchgefühl statt aktueller Zahlen – und das Bauchgefühl stimmt manchmal, manchmal aber gar nicht.

Julian Molitor: Wie gehen Sie mit Digitalisierung in Old-Economy-Betrieben um?

Peter Jansenberger: Die Unternehmen, die wir kaufen, sind sehr unterschiedlich aufgestellt. Manche stehen gut da, bei anderen ist alles noch sehr rudimentär. Digitalisierung ist überall ein Muss – schon allein wegen des dauerhaften Arbeitskräftemangels. Prozesse müssen effizienter werden, und das ist in aller Regel nur digital zu erreichen.

Aber eine der größten Gefahren ist, alles gleichzeitig machen zu wollen. Das überfordert eine Organisation. Ich halte es für viel besser, wirklich zu priorisieren, die einfachen Dinge zuerst anzugehen und dann Schritt für Schritt vorzugehen – auch wenn es länger dauert. Das ist immer noch besser, als nach einem Jahr zu merken, dass man nirgends wirklich weitergekommen ist, weil man zu viele Bälle gleichzeitig in der Luft hatte. Wir können dabei auch von Unternehmen zu Unternehmen transferieren: Bei der Einführung von ERP-Systemen machen wir beim ersten Mal viele Fehler. Beim nächsten Mal besser.

Julian Molitor: Wie schätzen Sie den KI-Einsatz in Ihren Portfoliounternehmen ein?

Peter Jansenberger: Die klassischen LLM-Tools werden schon überall eingesetzt – für Zeugnisse, Anschreiben, einfache rechtliche Vereinbarungen, Meeting-Protokolle. Da gibt es aber noch deutlich mehr Potenzial. Wir identifizieren gerade in jedem Unternehmen, welche Prozesse sich für KI eignen.

Ein konkretes Beispiel: In einer Firma mit überschaubarem Produktportfolio, wo der Vertriebsinnendienst bei Kundenanrufen immer dieselben Standardinformationen abfragt – das lässt sich gut automatisieren. Ein anderes Beispiel ist ein Unternehmen, das große Stahlregale baut: Jede Wand wird individuell statisch berechnet – abhängig von Schüttlasten, Bodenbeschaffenheit, Wind, Schnee, Erdbeben. Das ist im Grunde ein Algorithmus, optimal für Automatisierung.

Was mir wichtig ist: In den Fällen, die ich konkret vor mir habe, wird das nicht zu Personalabbau führen. Es ermöglicht uns, zu wachsen, ohne in bestimmten Bereichen neues Personal aufnehmen zu müssen. Und das ist entscheidend, weil wir uns ständig schwertun, die richtigen Leute zu finden.

Julian Molitor: Wie gehen Sie mit der Incentivierung von Führungskräften um?

Peter Jansenberger: Das Wichtigste ist, wirklich unternehmerisch denkende Persönlichkeiten in Führungsrollen zu haben. Wir bieten Managementbeteiligungen an – das ist sinnvoll und hilfreich. Aber eine Beteiligung generiert kein unternehmerisches Denken, sie fördert es nur, wenn es bereits vorhanden ist. Das muss von vornherein da sein.

Was mich dabei positiv überrascht: Im deutschsprachigen Raum erlebe ich immer wieder Führungskräfte, die sagen, sie führen ein Unternehmen so, als wäre es ihres – auch ohne Beteiligung. Diese Kultur finde ich persönlich sehr wertvoll. Eine Beteiligung ist dann ein sinnvolles Instrument – aber sie ist nicht der Auslöser für unternehmerisches Handeln.